沃尔玛重启了沃尔玛。8月8日，沃尔玛在深圳福田御景华城新开了一家店，这是其在深圳的第20家社区店。在此之前，沃尔玛在北京、成都等地落地了多家新店选址，今年还计划升级改造100多家门店。这与过去一段时间沃尔玛在中国的频繁关店，形成了鲜明对比。在进入中国的第30年，沃尔玛没有步家乐福后尘，又杀了回来。
河北保定的乐清，第一次觉得自己“看懂”了沃尔玛，是在2026年春天。那天，她走进保定市中心的沃尔玛，愣住了：货架不再是那种又高又累赘的老式货架，而是降到一人高，约1.5米，一眼就能看到东西。
货架降低是为了让顾客视线无阻，这是沃尔玛新一代门店改造的标准动作之一。沃尔玛商店业态总裁祝骏透露，去年已改造近100家店，今年仍有上百家门店要升级改造。
▲图源/《财经天下》
更让乐清意外的是，自营零食区占了很大面积。酒水被挪到了角落，以前那可是进门最显眼的位置。“毕竟喝酒的年轻人不多。”这背后是消费场景的重新划分：年轻人不喝烈酒了，但他们愿意为一杯好酸奶排队。
以今年4月开业的沃尔玛成都凯德广场金牛店为例，面积从7000平方米缩减至3000平方米，由两层改为单层，SKU精简至约1万个，按消费场景划分为16个区块，生鲜、烘焙、水果被放到入口位置。这让消费者一进门就被香气击中，而不是被促销海报轰炸。
“之前我都以为它要倒闭了，如今人明显变多了，尤其是年轻人。”乐清说，她现在每次去沃尔玛，购物车里几乎都是自营品：抹茶千层、三文鱼、9.9元的零食包。“价格便宜，包装还大，种类丰富。”她注意到，这些自营零食在其他超市很少见。沃尔玛正在用“独有商品”重建它的护城河。
在广西梧州，另一个沃尔玛也很火爆。周末晚上，试吃区挤满了人。“手推车都成了累赘，到处堵得寸步难行。”这跟去年的冷清形成鲜明对比。消费者李欢告诉《财经天下》，当时蛋糕、水果经常打折，员工曾叹气“生意不好做”。但今年以来，蛋糕基本没打过折，“都被人原价买走了”。
李欢是被绿瓶奶、猪肉脯吸引进来的。她在社交平台刷到后，就买来试试。“确实好喝、好吃。”越逛买得越多，去沃尔玛的次数就越频繁。这种“上瘾式复购”，正是沃尔玛想要的。
消费者的认可最终反映到了财报数据上，2026财年（2025年2月～2026年1月），沃尔玛中国净销售额达247亿美元，同比增长21.67%；2027财年第一季度（2026年2月～2026年4月），净销售额80亿美元，同比增长22.3%。其中，电商业务净销售额增长31%，线上销售额占比已达50%。在2026年中国超市Top 100榜单中，沃尔玛中国以1959亿元的销售规模，连续第5年位列首位。
这在大卖场整体凋零的时代，简直是一个奇迹。
支撑沃尔玛增长的，是一场“双线进京、七城同开、百店改造”的密集扩张。所谓“双线”，即新一代门店+社区店。7月10日，沃尔玛确认在北京已锁定多个新一代门店选址，包括昌平区回龙观同成街、天通苑，以及顺义区华联购物中心，下半年将陆续开业。这是沃尔玛在北京市场收缩多年后，首次重启超市业态的规模化扩张。
从“逃离一线”到“重返一线”，沃尔玛打了一场漂亮的翻身仗。
新零售专家鲍跃忠认为，沃尔玛选择此时“双线进京”的意义不止于单一城市的市场收复。《财经天下》了解到，沃尔玛新一代大店定位为持续升级家庭一站式购物体验。除了北京，成都、南宁、深圳、柳州等其他六座城市同步推进。
与新一代大店进行协同的，是沃尔玛社区店，面积约500～1000平方米，SKU精选到约2000个，聚焦“一日五餐”高频刚需。截至目前，沃尔玛在深圳已开业20家社区店，并正式走出华南，苏州首店已落地新光天地，计划年内开业；广州首批沃尔玛社区店也将于年内开业。沃尔玛全球CEO方威翰今年来华时专程走访过深圳社区店，并在社交平台点赞：“中国团队正持续围绕顾客打造更加便捷的购物体验。”
把时间拨回30年前，才能理解沃尔玛重启沃尔玛的意义。
1996年，沃尔玛进入中国，在深圳开出第一家门店。那是大卖场的黄金时代，动辄8000平方米以上的巨型门店，SKU高达5万种，从米面粮油到家居百货，真正实现了“一站式购齐全家所需”。凭借这种模式，沃尔玛大卖场一路横扫南北，门店数在2020财年达到412家。
那个年代的大卖场，赚的是“家庭周末集中采购”的钱。一家人推着购物车，一次性买齐一周所需。规模越大，成本越低；品类越全，客流越多。这套逻辑在那个时代无往不利。
但时代的裂缝从最细微处裂开。乐清还记得几年前的沃尔玛，“死气沉沉”。00后李欢的记忆更深刻：从小学时的人山人海，到高中时整栋楼只剩沃尔玛，再到全家多年没去过。消费者的脚，是最诚实的投票。
过去几年，沃尔玛中国⼤卖场⻔店数持续下滑。公开数据显示，到2025年1⽉底，沃尔玛⼤卖场⻔店数已降⾄280家。5年间，减少132家，降幅超过30%。
沃尔玛并非孤案。中国连锁经营协会数据显示，2025年全国大型超市闭店832家，平均每天关闭2.3家。曾经的领头羊家乐福，彻底消失在人们面前，最近更是被“白菜价”甩卖。
“那几年很多大型连锁超市，给人的感觉就是缺乏人气。”长期跟踪零售行业的张杨向《财经天下》回忆说。在张杨看来，沃尔玛关店不是认输，而是为了活下来。持续的关店，为沃尔玛超市业态自身的转型腾出了空间和资源。2021年，沃尔玛中国首席执行官朱晓静曾在演讲中表示：“只有学会放弃，才能做到极致。”
▲图源/《财经天下》
沃尔玛等到了一个武器的成熟，名字叫作沃集鲜。2025年11月，沃尔玛完成了一项低调但关键的升级：自有品牌“沃集鲜”SKU增至近1000款。这个动作不亚于“换心手术”。沃尔玛过去30年在中国积累的供应链能力、品控标准、供应商资源，释放在了这个品牌上。
沃集鲜的品牌理念是“简单为鲜”：简单配料、原料鲜、产地鲜、体验鲜。落实到执行层面，意味着对供应商的要求很严苛。若一个原料的重量超过总商品重量的50%，该原料供应商需经过沃尔玛的筛选和评估；潜在供应商要经历六重审核，平均每拜访10家只有2家能进入潜在供应商名单。
这套标准的效果，最终体现在消费者的购物车里。无论是保定的乐清，还是梧州的李欢，他们现在去沃尔玛，就是冲着“价格便宜，包装还大，种类丰富”的沃集鲜而去的。当自有品牌成为消费者的“必买清单”，沃尔玛就有了定价权和话语权。
有了这把武器，沃尔玛的打法彻底变了。
沃尔玛做了三件其他超市不太会做的事，每一件都在颠覆大卖场的旧基因，这背后是沃尔玛30年积累的底气。
物流职业规划专家陈齐，曾服务多家来自国内外电商和供应链企业的中高层，他告诉《财经天下》：一是供应商资源能力，“沃尔玛本身就有现成的品牌和供应商，流程很快”；二是仓配网络的积累，“大量仓库选址、门店位置、国内外供应商协同关系，适应中国本土行情的经验都有”；三是标准化能力，“大家买沃尔玛就是图这种稳定性，最起码不会踩坑”。
有了底气，沃尔玛才开始出手。第一件，让自有品牌走出超市，进入年轻人的社交网络。2026年年初，沃尔玛与小红书推出首批近20款联名商品。紧接着，与迪士尼中国达成长期深度合作，借《玩具总动员5》上映推出近百款联名商品。沃尔玛不再只是一个“买东西的地方”，它正在变成一个“值得发朋友圈的品牌”。
第二件，把“药食同源”做进年轻人爱吃的零食里。2026年7月，沃尔玛宣布与百年老字号李良济合作，将四神茯湿方、人参黄芪方等七大经典古方，做进吐司、果冻、蛋糕里。李良济自建十二大生产类别，120个可溯源合作基地，含20个有机药材基地。养生零食不是噱头，是沃尔玛对“成分党”的精准狙击。
▲图源/《财经天下》
第三件，精准锁定一个过去大卖场从未真正服务过的群体。沃尔玛中国市场部总裁李茵给出了客群画像：“我们的顾客是小家庭双收入，受过良好教育，是数字达人，生活很忙。”他们坚持品质，但有预算限制，同时追求质价比和极致便利。沃尔玛意识到：它的对手不是菜市场，而是年轻人的时间和注意力。
沃尔玛的社区店，不是简单的山姆缩小版。陈齐用一个词概括：同源不同品。虽然共享部分供应商池，但山姆是大包装、高规格、会员制，沃尔玛社区店是小包装、高频周转、零会员费。“同一个工厂可以给不同的渠道做不同的配方，原料都有等级。比如啤酒，小麦就有特级和普通之分，酿出来的酒自然不一样。”
沃集鲜的持续成功，还需要与之匹配的组织架构。2026年6月，沃尔玛商店业态总裁祝骏职责扩大，开始分管地产部。开店不再是“业务提需求、地产去执行”，而是“战略指挥炮火”。权力集中，意味着决策更快，执行更狠。
《财经天下》了解到，沃尔玛还在重点招募美团、盒马、京东七鲜等“技术零售”企业出来的人才，要求应聘者“既要懂仓配又要懂门店，还懂线上平台规则”，并且招人预算比平时高了约20%。陈齐总结：沃尔玛看重“全渠道能力”。用更高的薪水，抢更贵的人，做更难的事。
这就是沃尔玛重启的真正逻辑：用“沃集鲜+紧凑型大店+社区店+即时履约”的组合，重新定义自己在中国市场的角色。不过，有分析师指出，社区店模型在深圳跑通，得益于华南成熟的供应链和消费者对品牌的认知度。能否在北方市场复制成功，仍需时间验证。
相比之下，到今年7月5日，美团即时零售2026年日均订单已突破1.2亿单，盒马也在加速社区业态下沉。沃尔玛的“沃集鲜+社区店”组合，该如何在巨头的围剿中撕开一道口子？沃尔玛不是没有紧迫感，以至于今年以来战略提速。
7月25日，沃尔玛发布运费规则调整公告：自8月1日起，极速达免运门槛从69元降至49元；“全城配”更名为“全国配”，包邮门槛从199元降至149元。此次调整以“简单为先”为原则，围绕线上购物体验“做减法”。运费降了，门槛低了，沃尔玛正在用互联网思维打零售战。
在朱晓静看来，中国已成长为全球第二大消费市场，消费者对品质生活的追求持续释放。紧跟中国消费升级与零售行业变革趋势，沃尔玛从线下传统商超发展到线上线下全渠道、双业态布局，深度见证并参与了中国零售业的现代化进程。
乐清、李欢也许说不清什么叫“供应链协同”，什么叫“店仓一体”。她们只知道，改造后的沃尔玛，“逛起来给人一种比较轻松的感觉”，“自营品是人气好起来的主要原因”。对于沃尔玛来说，这或许就是30年中国化最艰难，也最关键的一课。
真正的重启，从来不是把关掉的店重新开起来，而是把失去的人心重新赢回来。但即时零售的竞争远未结束。美团、京东到家、盒马都在加码。沃尔玛的翻红，究竟是昙花一现，还是大象再次起舞？答案，也许就在下一家社区店的收银台里。
（文中人物乐清、李欢、张杨为化名）
（文 | 易浠，图片来源 | 视觉中国，本内容转载自财经天下WEEKLY）